Fallstudie 1: Grundlagen des Supply Chain Managements
SushiFresh-Übungen und Werner & Mertz (Frosch) – Strategic Fit, Nachhaltigkeit und Distributionsstrukturen
| Thema | Supply Chains beschreiben, Strategic Fit, Zielkonflikte und Nachhaltigkeit, Distributionsstrukturen |
| Vorlesungsbezug | Block 1 „Grundlagen des SCM“: Aufgaben, Begriffe und Konzepte · Wertschöpfung, strategische Fertigung & Strategic Fit · Ziele, Zielkonflikte & Logistikkosten · Distributionsstrukturen & -kanäle |
| Teil 1 | Klausurvorbereitung: Aufgaben mit Stift und Papier zu einer neuen SushiFresh-Entscheidungssituation (25–30 Min.) |
| Teil 2 | Qualitative Fallstudie Werner & Mertz / Frosch (Recherche und Argumentation, kein Datensatz erforderlich) |
| Gruppengröße | 3–6 Personen (Teil 2) |
| Ergebnis | Präsentation (20 Min.) + Diskussion (10 Min.), Foliensatz als PDF |
1 Lernziele
Nach Bearbeitung der Übungen und der Fallstudie können Sie
- die Supply Chain eines Unternehmens mit Stufen, Partnern und Flüssen beschreiben,
- die implizite Unsicherheit eines Produkts einschätzen und daraus eine passende SC-Strategie (effizient oder reaktionsfähig) ableiten,
- Zielkonflikte zwischen Kosten, Service und Nachhaltigkeit benennen und
- Absatz- und Logistikkanal unterscheiden und eine Distributionsstruktur begründet auswählen.
2 Teil 1 – Klausurvorbereitung: SushiFresh liefert ins Büro
Bearbeitungszeit ca. 25 Minuten · Hilfsmittel: nicht programmierbarer Taschenrechner · 25 Punkte
SushiFresh beliefert bisher Supermärkte mit Sushi-Boxen. Nun soll ein zweites Geschäftsfeld entstehen: Poke-Bowls für Firmenkantinen und Büros in Mannheim. Die Unternehmen bestellen bis 10 Uhr am Vortag, geliefert wird zwischen 11:30 und 12:00 Uhr. Die Geschäftsführung hat beide Produkte verglichen:
| Merkmal | Sushi-Box im Supermarkt | Poke-Bowl für Büros |
|---|---|---|
| Variationskoeffizient der Tagesnachfrage | 0,35 | 0,10 |
| Anzahl Varianten | 12 | 4 Basis-Bowls, 30 Kombinationen |
| Bestellung → Verkauf | Regalware, keine Vorbestellung | Vorbestellung am Vortag |
| Geforderte Lieferzeit | Ware morgens im Regal | Zustellfenster 30 Minuten |
| Haltbarkeit | 24–36 Stunden | 6 Stunden |
| Deckungsbeitrag | 2,50 €/Box | 4,00 €/Bowl |
Aufgabe 1 (7 Punkte) – Strategic Fit. Ordnen Sie beide Produkte auf dem Spektrum der impliziten Unsicherheit ein und begründen Sie Ihre Einordnung mit mindestens drei Merkmalen der Tabelle. Leiten Sie für die Poke-Bowls ab, ob die Supply Chain eher effizient oder eher reaktionsfähig gestaltet sein sollte.
- Sushi-Box: eher hohe implizite Unsicherheit. Die Nachfrage schwankt stark (VK 0,35), es gibt keine Vorbestellung, die Haltbarkeit ist kurz, und die Ware muss täglich im Regal stehen.
- Poke-Bowl: geringere Nachfrageunsicherheit. Die Mengen sind durch die Vorbestellung bekannt (VK 0,10). Die Unsicherheit liegt hier in den Anforderungen: 30 Kombinationen, 6 Stunden Haltbarkeit und ein Zustellfenster von 30 Minuten verlangen Reaktionsfähigkeit in Produktion und Zustellung.
- Empfehlung: Für die Poke-Bowls eine reaktionsfähige Supply Chain bei der Zustellung (pünktlich, flexibel). Die Produktion selbst kann wegen der Vorbestellung effizient geplant werden (Auftragsfertigung, keine Fertigwarenbestände).
Bewertung: 2 Punkte je Produkt für die Einordnung mit Begründung, 3 Punkte für die abgeleitete Strategie.
Aufgabe 2 (4 Punkte) – SC-Treiber. Nennen Sie für die SC-Treiber Bestand und Information je eine Konsequenz für das neue Geschäftsfeld und begründen Sie kurz.
- Bestand: kaum Fertigwarenbestand, weil auf Bestellung produziert wird (Make-to-Order). Bestände nur bei Zutaten mit längerer Haltbarkeit (Reis, Saucen); frische Zutaten werden tagesgenau nach Auftragslage bestellt.
- Information: Bestelldaten vom Vortag fließen direkt in Produktions- und Tourenplanung (Bestellportal, Schnittstelle zu den Kunden). Daneben Echtzeitinformation für die Zustellung (Lieferstatus, Zeitfenster).
Bewertung: je 2 Punkte.
Aufgabe 3 (6 Punkte) – Logistikkosten. Für die Zustellung stehen zwei Optionen zur Wahl:
- Eigene Fahrer: Fixkosten 4.000 €/Monat (Fahrzeug, Grundlohn) plus 1,20 €/Bowl,
- Kurierdienst: 2,80 €/Bowl, keine Fixkosten.
Ab welcher Menge pro Monat ist die eigene Zustellung günstiger?
Geplant sind 120 Bowls je Liefertag an 21 Liefertagen. Welche Option wählen Sie aus Kostensicht? Nennen Sie ein Argument, das unabhängig von den Kosten für die eigene Zustellung spricht.
Break-even: \(4.000 + 1{,}20\,x = 2{,}80\,x \;\Rightarrow\; x = \dfrac{4.000}{1{,}60} = 2.500\) Bowls/Monat.
Menge: \(120 \cdot 21 = 2.520\) Bowls/Monat.
| Option | Kosten/Monat |
|---|---|
| Eigene Fahrer | \(4.000 + 1{,}20 \cdot 2.520 = 7.024\) € |
| Kurierdienst | \(2{,}80 \cdot 2.520 = 7.056\) € |
Die eigene Zustellung ist knapp günstiger (32 €/Monat); bei geringerer Menge kippt die Entscheidung. Argumente unabhängig von den Kosten: Kontrolle über Pünktlichkeit und Kühlkette, Kundenkontakt und Markenauftritt der Fahrer, Flexibilität bei kurzfristigen Änderungen.
Bewertung: a) 2 Punkte, b) 2 Punkte Rechnung, 2 Punkte Argument.
Aufgabe 4 (8 Punkte) – Anzahl der Depots. Langfristig sollen mehrere Städte beliefert werden. Für die Zahl \(n\) der Ausliefer-Depots gilt vereinfacht (T€/Jahr):
\[K(n) = \underbrace{30\,n}_{\text{Fixkosten}} + \underbrace{60\,\sqrt{n}}_{\text{Bestand}} + \underbrace{\frac{240}{\sqrt{n}}}_{\text{Auslieferung}}\]
Berechnen Sie \(K(n)\) für \(n = 1, 2, 3, 4\) und bestimmen Sie die kostenminimale Anzahl Depots (\(\sqrt 2 \approx 1{,}414\); \(\sqrt 3 \approx 1{,}732\)).
Durch das engere Zustellfenster verdoppeln sich die Auslieferkosten. Wie ändert sich die optimale Anzahl? Erklären Sie das Ergebnis mit den gegenläufigen Effekten.
| \(n\) | Fixkosten \(30n\) | Bestand \(60\sqrt n\) | Auslieferung \(240/\sqrt n\) | \(K(n)\) |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 30,0 | 60,0 | 240,0 | 330,0 |
| 2 | 60,0 | 84,9 | 169,7 | 314,6 |
| 3 | 90,0 | 103,9 | 138,6 | 332,5 |
| 4 | 120,0 | 120,0 | 120,0 | 360,0 |
Optimal sind 2 Depots mit 314,6 T€/Jahr.
- Mit \(480/\sqrt n\):
| \(n\) | 1 | 2 | 3 | 4 |
|---|---|---|---|---|
| Auslieferung | 480,0 | 339,4 | 277,1 | 240,0 |
| \(K(n)\) | 570,0 | 484,3 | 471,1 | 480,0 |
Optimal sind jetzt 3 Depots. Fixkosten und Bestandskosten steigen mit der Zahl der Depots, die Auslieferkosten sinken. Werden die Auslieferkosten wichtiger, lohnt sich ein zusätzliches Depot, weil es die Wege zu den Kunden verkürzt.
Bewertung: a) 5 Punkte, b) 3 Punkte.
3 Teil 2 – Fallstudie Werner & Mertz und die Marke Frosch
3.1 Ausgangslage
Die Werner & Mertz GmbH mit Sitz in Mainz ist ein Familienunternehmen, das 1867 als Wachswarenfabrik gegründet wurde und heute in fünfter Generation von Reinhard Schneider geführt wird. Bekannt wurde das Unternehmen zunächst mit der Schuhcreme Erdal. Seit 1986 vertreibt Werner & Mertz unter der Marke Frosch ökologisch positionierte Wasch-, Putz- und Reinigungsmittel. Produziert wird im Wesentlichen in Mainz-Mombach und im österreichischen Hallein. Der Umsatz lag 2024 bei ca. 611 Mio. €, beschäftigt sind gut 1.000 Mitarbeitende.
Frosch konkurriert im Drogerie- und Lebensmitteleinzelhandel mit Konzernen wie Henkel, Procter & Gamble oder Unilever und mit den Handelsmarken von dm, Rossmann, Aldi oder Lidl. Das Unternehmen setzt auf Umweltverträglichkeit als Differenzierungsmerkmal:
- Recyclat-Initiative (seit 2012): Gemeinsam mit Partnern aus Entsorgung, Recycling und Verpackungsherstellung (u. a. ALPLA, NABU, Fraunhofer-Institute) gewinnt Werner & Mertz Kunststoff aus dem Gelben Sack zurück und verarbeitet ihn zu neuen Flaschen. Der Anteil an Gelber-Sack-Material in den PET-Flaschen stieg schrittweise (2014: 20 %, 2021: 50 %, 2023: 75 %) und erreichte 2025 100 %.
- Zertifizierungen: EMAS-validiert seit 2003, viele Produkte Cradle to Cradle Certified; Deutscher Umweltpreis 2019 für Reinhard Schneider.
- Rohstoffe: Tenside sollen verstärkt aus europäischen Pflanzen (z. B. Raps, Oliven, Leinsamen) statt aus tropischem Palm- oder Palmkernöl gewonnen werden.
Die Geschäftsführung fragt, wie die Supply Chain in den nächsten fünf bis zehn Jahren weiterentwickelt werden soll. Zu berücksichtigen sind:
- Die EU-Verpackungsverordnung (PPWR) schreibt Mindestrezyklatanteile vor. Die Nachfrage nach hochwertigem Rezyklat steigt europaweit, das Angebot aus dem Gelben Sack ist begrenzt.
- Neuware (Virgin-PET) ist bei niedrigem Ölpreis oft günstiger als Rezyklat.
- Der Handel baut eigene »grüne« Handelsmarken auf; gleichzeitig wächst der Onlinehandel mit Drogerieartikeln.
- Die Internationalisierung (u. a. Frankreich, Italien, Spanien, Nordamerika) wirft die Frage auf, ob weiterhin zentral aus Mainz/Hallein geliefert werden soll.
Die Angaben oben sind ein Ausgangspunkt. Recherchieren Sie aktuelle Informationen (Nachhaltigkeitsberichte, Unternehmenswebsite, Presse, Fachliteratur) und geben Sie alle Quellen an. Wo Informationen fehlen, treffen Sie plausible, explizit gekennzeichnete Annahmen.
3.2 Aufgaben
3.2.1 Teil A – Supply Chain und Distribution verstehen
A1. Skizzieren Sie die Supply Chain des Frosch Essig-Reinigers (500-ml-Flasche) von den Rohstoffen bis zum Endkunden, einschließlich des Rückflusses der Verpackung (Haushalt → Gelber Sack → Sortierung → Recycling → Flaschenherstellung). Unterscheiden Sie dabei Absatzkanal (Drogerie, Lebensmittelhandel, online) und Logistikkanal (Zentrallager des Handels, Filialen, Paketversand).
3.2.2 Teil B – Strategic Fit
B1. Beschreiben Sie die Wettbewerbsstrategie von Frosch und beurteilen Sie für die SC-Treiber, ob Werner & Mertz sie eher effizient oder eher reaktionsfähig ausgestaltet:
| SC-Treiber | Ausgestaltung bei Frosch | effizient ↔︎ reaktionsfähig |
|---|---|---|
| Standorte | ||
| Lagerbestand | ||
| Transport | ||
| Information | ||
| Beschaffung |
Positionieren Sie Frosch im Strategic-Fit-Diagramm. Welche Rolle spielt die Beschaffungsunsicherheit bei Rezyklat?
3.2.3 Teil C – Zielkonflikte und Nachhaltigkeit
C1. Nennen Sie zwei konkrete Zielkonflikte der Frosch-Supply-Chain (z. B. Rezyklatanteil ↔︎ Materialkosten, zentrale Produktion ↔︎ Transportemissionen im Ausland). Erklären Sie anschließend, warum Werner & Mertz in die Recyclat-Initiative investiert hat, statt Rezyklat einfach am Markt zu kaufen (Make-or-Buy, vertikale Kooperation).
3.2.4 Teil D – Empfehlung und Reflexion
D1. Empfehlung. Wählen Sie eine Option und bewerten Sie sie anhand von Strategic Fit, Zielkonflikten und Risiken:
- Rückwärtsintegration: eigene Sortier- oder Recyclinganlage zur Sicherung der Rezyklatversorgung,
- Regionalisierung: Abfüllung in Südeuropa oder Nordamerika statt zentraler Belieferung,
- Direktvertrieb: eigener Onlineshop mit Nachfüllsystem neben dem Handel.
D2. Reflexion. Beantworten Sie in der Präsentation:
- Wie belastbar sind Ihre Aussagen auf Basis öffentlicher Informationen, und welche internen Daten würden Sie benötigen?
- Ist Nachhaltigkeit bei Frosch Teil der Wettbewerbsstrategie oder eine Restriktion für die SC-Strategie?
- Was lässt sich aus dem Vergleich von Frosch (lange Haltbarkeit, Handel) und SushiFresh (24–36 Stunden, eigene Filialen) über den Zusammenhang von Produkt und Supply-Chain-Gestaltung lernen?
4 Literatur und Quellen (Einstieg)
- Werner & Mertz: Recyclat-Initiative, https://werner-mertz.de/en/recyclate-initiative/
- Fisher, M. L. (1997): What Is the Right Supply Chain for Your Product? Harvard Business Review 75(2), 105–116.
- Chopra, S.; Meindl, P.: Supply Chain Management – Strategy, Planning, and Operation, Kapitel 1–4.
- Folien und Reader zur Vorlesung, Block 1.